Критерии и оценка эффективности работы. Критерии и показатели оценки эффективности управления

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА

Кто должен оценивать работника? В практике большинства организаций этим занимается менеджер-управляющий. В ряде случаев это могут быть:

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет преимущество, поскольку исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила действенные результаты, необходимо, чтобы они знали уровень его результативности труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и продвижения по служебной лестнице;

3. подчиненные оцениваемого. Эту систему используют в основном в вузах (например, когда студенты оценивают работу деканата);

4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Эта система требует больших затрат, чем другие. В основном ее применяют для оценки какого-либо высокопоставленного работника или в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предрассудках. Следует принимать во внимание, что при использовании данного подхода оценщик не будет иметь такого объема информации, как в предшествующих случаях;

5. самооценка. Этот подход используется в большей степени с целью развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6. комбинации перечисленных форм оценки. Оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на предприятиях, когда менеджер и сам работник за­полняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. При двухстороннем обсуждении (оценщик - оцениваемый) результатов оценки можно составить ценные предложения для руководства организации.

Важнейшая цель оценки - выявление возможностей личного развития работников. Для этого лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими подходами. Число и состав параметров, по которым ведут оценку, могут быть различными.

Чтобы сделать шкалу оценок более эффективной, специалистам, проводящим оценку, дается несколько более четко разграниченных описаний полноты проявления той или иной черты характера. Например, характеристика инициативности работника дается в трех вариантах:

ü он всегда начинает сам, всегда сам берет инициативу, и начальнику не приходится как-то побуждать его к этому;

ü обычно он проявляет инициативу, но все же иногда начальнику приходится подталкивать его, чтобы он закончил свою работу;

ü он имеет привычку сидеть и ждать указаний (худшая характеристика).

После каждого описания лицо, проводящее оценку, ставит пометку: работник подходит под это описание или «+», «-»; работник лучше, чем это описание или «+», «-»; работник хуже, чем это описание. Итоговая шкала из семи пунктов в данном случае лучше графической шкалы рейтинга.

Желательны любые добавления к описаниям, например, если работника оценивают на знание работы, то анкета может потребовать следующего расширения: «Что конкретно делал работник, чтобы действительно продемонстрировать глубину, современность и широту знания при выполнении своих обязанностей (принимая но внимание как качество, так и количество продукции)?»

Методы оценки результативности труда . Заданный выбор - метод, не приводящий к избыточному числу высоких оценок. При использовании метода оценщик должен выбрать из перечня описаний работника.

Обычно специалисты по управлению персоналом подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а контролеры оценивают эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе).

Затем контролер оценивает работника. Далее отдел управления персоналом рассчитывает индекс эффективности. Метод заданного выбора может использоваться руководством, коллегами, подчиненными или комбинацией оценщиков при определении результативности труда работников.

При использовании описательного метода оценки лицу, проводящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют, например, с графической шкалой рейтинга.

При использовании метода управления по целям (задачам) в большинстве случаев контролер описывает прошлую результативность труда оцениваемого работника, И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется данный метод. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. С помощью этого метода менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют и обсуждают работу. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный получает программу и цель своей работы. Обычно программа управления по задачам представляет собой систематический процесс и имеет следующую последовательность:

1. Руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач (целей).

2. Участники определяют задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные.

3. Руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач.

4. Устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов.

5. Руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи (цели).

6. Руководитель оценивает результаты, встречается с подчиненным и консультируется с ним.

7. Подчиненный ставит задачи (цели) на следующий цикл своей работы, учитывая замечания начальника.

8. Программы этого типа широко используют в организациях и предприятиях всего мира.

Большая часть этих задач (целей) описывается в терминах данной работы или рабочей среды, некоторые из задач (целей) могут быть чисто рутинными, другие - рационализаторскими, третьи - личными.

Целей достичь легче, если они определены количественно и если установлена дата окончания работ.

Важным аспектом программ управления по задачам (целям) является то, что обсуждения оценки результативности труда концентрируются на результатах, В лучшем случае, результаты - это те же задачи, и они связаны с определенным стилем работы. Руководитель и подчиненный обсуждают достигнутые и недостигнутые цели, и этот анализ помогает подчиненному улучшить свою работу в будущем.

Управление по задачам привлекает работников потому, что в этом случае начальнику нет необходимости выступать в роли судьи. Однако оно требует терпения, умения формулировать задачи и вести беседу, а также обоюдного доверия между начальником и подчиненным.

Практические трудности могут возникать по следующим направлениям:

1. велики объемы «бумажной» работы;

2. ставится слишком много задач, что приводит к путанице (наиболее удачное для эффективной работы 4-6 задач);

3. управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным;

4. иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение;

5. слишком большое значение придается краткосрочным задачам;

6. отказ от изменения изначальных задач;

7. использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.

Чтобы системы управления по задачам были результативны, необходимо сводить к минимуму проблемы. Однако в ряде ситуаций управление по задачам может оказаться слишком дорогим. Поэтому, как и при других методах оценки результативности труда, менеджерам необходимо изучить цели, затраты и прибыли прежде, чем выбрать или отбросить программу управления по задачам.

При использовании для оценки метода по решающей ситуации специалисты но управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации называют «решающими«. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки контролер записывает примеры поведения работника («правильного» или «неправильного») по каждой рубрике. Позже этот журнал используют для оценки результативности труда работника.

Использование «решающих ситуаций» можно применять в беседе с целью оценки, поскольку лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Этот метод наиболее часто используют в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

В простейшей форме анкета представляет собой набор вопросов или описаний. Если лило, проводящее оценку, считает, что оцениваемый обладает данной чертой характера, то ставит отметку напротив ее описания, если же нет, то оставляет пустое место. Общий рейтинг такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Одной из модификации анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний «правильного» и «неправильного» поведения (аналогично методу оценки по «решающей» ситуации). Оценщики, наблюдающие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо». Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, проводящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь методы, используемые для сравнительной оценки одного работника с другими.

При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа оцениваемых составляет более 20 человек. Значительно облегчает работу метод так называемой альтернативной классификации, при котором сначала отбирают лучшего и худшего работников, а затем следующих за лучшими худшим и, таким образом, доходит до середины.

Метод парного сравнения - проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников заносят в отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем оценщик помечает карточку с именем человека из каждой пары, который лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Фиксируют число пометок, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и результаты обобщают в виде индекса, основанного на числе «предпочтений» по сравнению с общим числом оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

При методе заданного распределения лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% «неудовлетворительно», 20% «удовлетворительно», 40% «вполне удовлетворительно», 20% «хорошо» и 10% «отлично»). От оценщика требуется вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки по пяти группам соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен, например, по двум критериям - результативности труда и возможности продвижения по служебной лестнице.

Один из вариантов метода заданного распределения метод заданного распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее число очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Число очков, назначаемых в результате оценки, по всей группе в целом не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на число работников в группе.

Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством и коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае?

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, проводящее оценку, а не метод.

ПРОВЕДЕНИЕ БЕСЕД С РАБОТНИКОМ ПО ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ЕГО ТРУДА

После того, как оценщик закончил процесс и получил результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Здесь возможны два разных подхода в зависимости от того, с какой целью проводилась оценка. Если для целей личного развития работника, рейтинги сообщаются ему самому и на их основе даются советы. Если же оценка используется для определения заработной платы, повышений по службе и других вознаграждений, то иногда рейтинг может и не сообщаться работнику.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы: лицо, проводящее оценку, и оцениваемый работник встречаются для того, чтобы оценщик сообщил работнику по рейтинг и прокомментировал его оценки.

Для проведения бесед с работником по оценке результативности его труда можно использовать следующие три подхода: «расскажи-продай», «расскажи-послушай» и «решение проблемы».

Метод «расскажи-продай» лучше всего использовать с новыми неопытными работниками, а метод «решения проблемы», который максимально побуждает работника участвовать в беседе, следует использовать с более опытными работниками, особенно с теми, у которых сильно развито чувство производственной этики.

Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 333 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.

Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп, где Пт - годовая производительность труда; Вп - общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп - среднегодовая численность производственно - промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 331

Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое. Ковалев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом, - 2008.-№24.-С. 15-16.

Для оценки персонала применяются следующие методы:

• -Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
• -Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего - 100 % . Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

• -Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
• -Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

• -Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
• - Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
• - Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
• - Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
• - Метод оценки на основе моделей компетентности. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33 Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2006. - С. 174

В настоящее время на отечественных и зарубежных предприятиях проводиться оценка деловых качеств персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностным качествам сотрудника, качественных и количественных результатов его деятельности. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н Капустин. - М.: Экзамен, 2004 - С. 96 Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность: выявления направленности повышения квалификации сотрудников; совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; формирования положительного отношения к труду; повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки кадров, аттестация сотрудников, оценка четкости и полноты исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения стажировки или испытательного срока); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда); выявление вклада сотрудника в результаты труда; продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации; совершенствование структуры аппарата управления; совершенствование управления. Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом, - 2008. - № 15 - С. 43 - 45.

В практике отечественных и западных стран различают три группы методов оценки персонала: качественный, количественный и комбинированный. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин- М: Экзамен, 2004 - С. 101 К качественным методам относятся метод биографического описания, деловая характеристика, эталон, оценка на основе обсуждения. К количественным методам относятся все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К таким методам относятся метод коэффициентов и бальный. К комбинированным методам относятся методы экспертных оценок, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов.

Методика оценки результативности процессов

,

ГОУ ВПО КузГТУ, г. Кемерово

Одним из требований стандарта ИСО 9001 является «процессный подход », направленный на улучшение результативности системы менеджмента качества (СМК). Именно он в настоящее время вызывает большие затруднения в применении на предприятиях и в организациях.

Для решения этой проблемы в ГОУ ВПО КузГТУ базовыми были выбраны следующие документы: структурная схема ВУЗа, руководство по качеству и положения о подразделениях. В результате анализа документов по СМК был сделан вывод о том, что некоторые описанные процессы не были взаимосвязаны. Для доработки документов на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000 к процессу предложена методика описания процессов. В соответствии с ней описание процесса содержит следующие структурные элементы: цель процесса; ответственный за процесс; участники процесса; поставщики процесса (вход); ресурсы; потребители процесса (выход); алгоритм процесса; управляющие воздействия (документация процесса); мониторинг и измерение процесса; оценка результативности процесса; корректирующие и предупреждающие действия; направления улучшения; взаимодействие с другими процессами; порядок внесения изменений в процесс.

В различных литературных источниках предлагаются разнообразные формы описания этих структурных элементов: текстовая, табличная, матричная, блок-схемы и т. п. Как наиболее приемлемые в университете были приняты следующие формы описания структурных элементов: таблица показателей результативности процесса и блок-схема процесса.

Стандарт ИСО 9001 требует осуществлять мониторинг, измерение и анализ процессов, для чего необходимо определять критерии и методы оценки результативности, как функционирования самих процессов, так и управления этими процессами. На рис. 1 представлен порядок формирования оценки результативности процесса.

В первую очередь, исходя из требований потребителей процесса (как внешних, так и внутренних), стандарта ИСО 9001, Политики в области качества ВУЗа, по каждому процессу ответственным за процесс должна устанавливаться цель процесса, для оценки выполнения которой затем определяются показатели, методика их расчета и устанавливается диапазон критериев.

В данной методике цель процесса рассматривается как стратегическое направление данного вида деятельности и формулируется, исходя из требований стандарта ИСО 9001. Такая постановка цели позволяет определить перечень показателей, необходимых для мониторинга и измерения процесса и демонстрации способности процесса достигать запланированные результаты. Кроме этого, исходя из достижения запланированных результатов, ответственные за процесс планируют проведение корректирующих, предупреждающих действий или мероприятий, направленных на улучшение.

Количественный уровень каждого показателя, т. е. единица измерения , способ его расчета и диапазон критериев, устанавливаются, исходя из определения термина «качество» (ИСО 9000:2008), как степени соответствия присущих характеристик требованиям. Например, процесс «Управление несоответствиями» - порядок и ответственность проведения работ по управлению несоответствиями, возникающими на любом этапе процессов работы ВУЗа. Показателями будет являться устранение несоответствий в рабочих программах ; в учебных планах; устранение отклонений при предоставлении образовательных услуг; устранение несоответствий по невыполнению графика учебного процесса студентами и т. д. Показатель может определяться в %, как отношение фактического и планового значения, либо в абсолютных величинах – при установлении такого требования к показателю.

В предлагаемой методике диапазон критериев может состоять из трех интервалов (рис. 2). Например, интервал А – выше контрольной границы (ВКГ)– «Улучшение», интервал В – от ВКГ до ниже контрольной границы (НКГ) – «Предупреждающие действия» и интервал С – ниже НКГ – «Корректирующие действия». Предложенное наименование интервалов связано с мероприятиями, разрабатываемыми по результатам расчета критериев.

В соответствии с установленным периодом расчета показателей ответственные за процесс проводят оценку результативности процесса и представляют отчет в отдел систем менеджмента качества.

Попадание контролируемого показателя процесса в интервал «Корректирующие действия», т. е. ниже нижней контрольной границы, означает несоответствие, процесс не результативен, цель не достигнута, требуется принятие срочных корректирующих действий для выявления и устранения причин несоответствий; в интервал «Предупреждающие действия» – процесс результативен, цель практически достигнута, но требуется проведение мероприятий для предупреждения появления несоответствий; в интервал «Улучшение» – процесс результативен, цель достигнута, выявлена возможность улучшения и постановки более высокой цели.

Мероприятия, направленные на улучшение, могут включать в себя последовательные действия по «ужесточению» диапазона критериев, выбора новых формул расчета показателей, определению новых показателей и постановки новой цели. Таким образом, предусматривается постоянное улучшение не только процессов, но и методики оценки их результативности.

Можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки результативности процесса для внедрения в КузГТУ позволяет оценивать функционирование процесса, правильность постановки целей и определения показателей и методики их расчета, своевременно предупреждать появление несоответствий, оценивать эффективность разрабатываемых мероприятий, реализовать требование постоянного улучшения.

Для того чтобы объективно оценить эффективность деятельности социального работника, необходимы научно обоснованные критерии.

определяет критерий как признак, на основании которого оценивается результативность социальной работы, мерило оценки ее эффективности.

Социальная работа должна обеспечивать удовлетворение социальных потребностей человека, что и должно выступать главным критерием. Однако на деле такие критерии более многообразны: количественные и качественные (уровень и качество жизни, размер пенсий, пособий и др.); нормы-цели, нормы-условия, нормы-пределы (прожиточный минимум, пределы экологических нормативов и др.).

На начальном этапе становления социальной работы в стране в основном использовались количественные критерии , например, количество детей, переставших употреблять психоактивные вещества, количество закодированных от алкоголизма матерей и т. д. Однако не во всех случаях количественный анализ дает объективные результаты. Поэтому в последние годы при анализе эффективности деятельности социальных работников активно используются качественные критерии . Назовем некоторые из них.

1. Степень осведомленности об основных жизненных показателях своих клиентов: социальный работник должен владеть всей доступной информацией о своих клиентах.

2. Уровень компетенции в административной и правовой сферах.

3. Имеющиеся или наметившиеся изменения в образе жизни клиента (изменилась референтная группа, не пропускает занятия в школе, училище, устроился на работу, перестал употреблять алкоголь, наркотики и т. д.).

4. Степень информированности о детях и подростках ближайшего социума (наличие группировок, информация о взрослых, вовлекающих детей в преступную деятельность, в занятие проституцией и т. д.).

5. Владение информацией о семьях, нуждающихся в социальной помощи и поддержке, о неблагополучных семьях, полнота и качество этой информации.

Участие в подготовке консилиумов, выполнение решений консилиума.

7. Использование возможностей других структур в решении проблем ребенка (государственных, медицинских, правовых органов и т. п.).

8. Проведение качественного анализа семей, на которых получена информация (выделение семей для патронажа, дифференциация семей по категориям).

Таким образом, оценивая эффективность деятельности социального работника, необходимо владеть информацией о всей совокупности как количественных, так и качественных показателей, при этом социальный работник должен быть заинтересован в результатах своей деятельность, проявлять искреннее желание помочь.

Оценочные показатели плавности хода

Водитель и пассажиры оценивают плавность хода субъективно через ощущения. Утомляемость водителя и пассажиров связана с повторяемостью колебаний и их ускорениями.

Плавность хода автомобиля чаще всего оценивают следующими параметрами:

Частотой собственных колебаний кузова;

Среднеквадратичными значениями скоростей и ускорений кузова и пола платформы;

— отсутствием пробоя подвески;

— постоянством контакта колес с дорогой.

Наиболее простым оценочным показателем может служить частота собственных колебаний кузова . Установлено, что хорошая плавность будет, если частота колебаний кузова будет совпадать со средней частотой шагов человека при его ходьбе. Это соответствует 60…90 шагов в мин, или 1…1,5 Гц. Поэтому, для легковых автомобилей рекомендуемая частота колебаний подвески 0,8…1,2 Гц, а для грузовых -1,5…1,8 Гц.

Согласно ГОСТу 12.1.012-78 «Вибрация. Общие требования безопасности» нормируемыми параметрами являются – среднеквадратичные значения скоростей и ускорений в октановых полосах частот. Несмотря, что спектр частот колебаний, имеющих место во время движения автомобиля, превышает 500 Гц, в теории автомобиля колебания рассматриваются в полосе частот 1…80 Гц. Уровень вибронагруженности по значению среднеквадратичной скорости может оцениваться как абсолютным значением сренеквадратичной скорости, так и логарифмическим показателем скорости в децибелах дБ. По значению среднеквадратичной скорости колебаний согласно нижеприведенной зависимости определяется логарифмический показатель скорости в децибелах

,

где — среднеквадратическое значение виброскорости в октановой полосе частот; 5×10-8- виброскорость, с которой производится сравнение.

Например: 1) м/с

Стандарт 2631 международной организации по стандартизации(ІSO)

«Вибрация,передаваемая человеческому телу» устанавливает допустимые значения виброскоростей в полосах частот, действующих на человека в течении 8 часов.Если превышение допустимой виброскорости в 1,4 раза, то допустимое время воздействия частоты на организм человека уменьшается до 2 часов; если превышение в 2 раза, то время уменьшается до 1 часа; если превышение в 4 раза, то время уменьшается до 15 мин.

Диапазон частот от 1…80 Гц разбивают на двадцать 1/3 октановых полос. Для каждой полосы дается свой коэффициент весомости и допустимые значения виброускорений (уровень «безопасности здоровья»).

Что же касается непосредственно автомобиля, то кроме колебаний, вызванных взаимодействием колес автомобиля с профилем дороги во время движения, имеют место вибрации кузова и шасси в диапазоне частот до нескольких тысяч герц. Вызваны такие вибрации работой двигателя, трансмиссией, аэродинамическими силами. Такие вибрации создают шум как внутри автомобиля, так и на улицах, и дорогах. Если уровень шума превышает допустимые нормы, то нарушается работа прежде всего нервной системы человека, которая приводит к ослаблению внимания и памяти, возростает время на принятие решения, движения органов тела становятся менее энергичными. С этой связи возникает необходимость нормирования внутреннего и наружного шумов, имеющих место при движении автомобиля.

Критерии эффективности работы: стимулирующие выплаты за качество оказываемых услуг (Зарипова М.Р.)

Допустимые уровни внутреннего и наружного шумов представлены в ГОСТе 27435-87 и ГОСТе 27436-87.Экспериментально уровни шумов измеряют при интенсивном разгоне на второй или третьей передачах.

Плавность хода автомобилей оценивают по результатам испытаний, которые включают следующие этапы:

1.Выбор прямолинейных, горизонтальных участков дорог различного типа и состояния с однородным микропрофилем.

2.Экпериментальное определение среднеквадратичных значений скоростей и ускорений, которое производятся при постоянной скорости движения. При этом регистрируются вертикальные и горизонтальные ускорения и скорости в месте расположения водителя и других точках автомобиля, определяемых специальными методиками.

3. Оценка плавности хода, которую проводят по виброскоростям и виброускорениям в первых пяти октановых полосах и сравнивают с допустимыми, приведенными в табл. 11.2.

Таблица 11.2 Допустимые значения виброскоростей и виброускорений

Плавность хода на автополигоне НАМИ оценивают по ОСТу 37.001.291-84. При этом основным показателем вибронагруженности при оценке плавности хода является среднеквадратичные значения ускорений, которые замеряют на сиденьи водителя и сиденьях пассажиров. Вибронагруженность подрессоренной массы грузовых автомобилей оценивают по среднеквадратичным значениям только вертикальных виброускорений в диапазоне частот 0,7..22,4 Гц, которые измеряют на левом лонжероне рамы под передним и задним мостами автомобиля.

Нормируемые значения среднеквадратичных значений виброускорений на сидении водителя и лонжеронах приведены ниже в табл. 11.3

Таблица 11.3 Нормируемые значения виброускорений при испытании автомобилей на автополигоне НАМИ.

Для предупреждения перемещений незакрепленных грузов необходимо, чтобы ускорение пола не превышало g. Рекомендуется, чтобы виброускорение пола платформы не превышало 0,3 g.

Для обеспечения плавности хода необходимо: отсутствие жестких ударов при выборе хода упругого элемента (отсутствие пробоя подвески); стабильность контакта колес с дорогой.

Показатели и критерии оценки эффективности труда работников. Совершенствование системы оплаты труда

Критерии оценки эффективности управления

2.1. Сущность понятий «оценка», «оценивание», «критерий»

Определив понятие «эффективность управле­ния», необходимо перейти к выяснению основного вопроса – о критериях и показателях оценки эффективности. Стерж­невым элементом данного понятия является термин «оценка ». Его специфический смысл предопределяет неоднозначность про­цедуры оценивания людьми результатов и последствий одних и тех же действий и решений управляющего субъекта. Оценка эффективности управления необхо­дима как для субъектов управления, так и для государства и обще­ства. Государству и обществу она позволяет контролировать качество деятель­ности ФСБ России как государственного института и социальной организации.

Оценка эффективности труда персонала - показатели и критерии оценки

А руководителям для самоконтроля, для усовершен­ствования управленческого процесса. Проблема оценки эффек­тивности – это проблема анализа управленческой деятельности и принимаемых решений.

Оценка – тер­мин, производный от понятия «ценность ». Последний указывает на общественное значение тех или иных явлений (социальных и природных). Объектами оценки выступают разнообразные резуль­таты управленческой деятельности: средства, процессы, конкретные акты деятель­ности и пр. Они именуются «предметными ценностями». Объек­ты оцениваются, т.е. определяется их общественное значение, в соответствии с идеалами, принципами, целями, концепциями, нормами и т.д. Данные явления относятся к числу «субъектив­ных ценностей». Их следует отличать от «предметных ценно­стей» (объектов оценивания).

Каждой политической системе присуща своя система и иерар­хия ценностей, объективно обусловленные основами бытия госу­дарства и интересами общества. Система ценностей есть плод кол­лективного исторического творчества данного сообщества людей, отражающая результат взаимодействия политического сообще­ства со средой, а также социальных взаимоотношений между его членами. Система ценностей конкретного политического союза (государства) не охватывает все их многообразие, существующее в социальном мире (например, моральных, эстетических, науч­ных, да и политических). Она слагается из тех, наиболее значи­мых для существования и функционирования политического со­юза ценностей, которые зафиксированы в конституционных осно­вах государственного строя, в идеологии, политических принци­пах и целях государства, воплощаются в политической страте­гии, а также в принципах, концепциях и целях деятельности управляющего субъекта.

Базовые ценности современного Российского государства – это политическая демократия (народовластие), суверенитет государ­ства, его целостность и безопасность, правовой закон, политичес­кие и социальные права и свободы человека, свободный труд, основанный на многообразии собственности на средства произ­водства, плюрализм и др. Известно, что миллионами россиян признаются многие другие, традиционные ценности. К примеру, социальная справедливость, соборность (коллективизм), право­славные ценности.

Оценка эффективности управления в теоре­тическом аспекте есть процедура оценивания. Про­цедура оценивания – это одновременно процесс выявления про­тиворечия между субъективным и объективным факторами уп­равления. Такие противоречия вполне естественны. Противоречия между сущим и должным, действительным и желаемым, реализованными и по­тенциальными возможностями государства и общества, между достигнутыми результатами и нереализованными возможностями, между использованными и невостребованными ресурсами, между показателями на входе и на выходе управляющей системы детерминируются неадекватностью целей и средств масштабу ре­альных возможностей и объективных потребностей, а также объему запасов ресурсов.

В теории управления качественную сторону полученного результата обозначают термином критерий эффективности. Критерий – средство для суждения, конкретный признак, на основе которого производится оценка или классификация чего-либо, определяется значимость или незначимость чего-либо, состояния объекта. Сравнивая с критерием реальные явления, можно установить степень их соответствия, приближения к норме, к идеалу. Но для этого критерий должен быть достаточно развернутым, расчлененным, т.е. включать в себя определенные компоненты, некие единицы измерения, позволяющие «замерять» действительность, сопоставляя ее с нормой. Развернутый критерий представляет собой совокупность основных показателей (признаков).Критерии обозначают объективную направленность эффективности, а показатели оценивают достигнутый ее уровень, критерии имеют нормативный характер, а показатели фиксируют достигнутый уровень.

В качестве критериев эффективности должны избираться такие явления, которые дают возможность:

— прогнозировать ожидаемый результат – достижение организацией ее цели;

— оценивать фактическую степень достижения цели;

— сравнивать различные варианты достижения цели между собой.

Для этого критерии эффективности должны вскрывать сущность решаемой организацией задачи, определять главные, решающие связи и пути совершенствования управления.

Критерий эффективности управления должен отвечать следующим требованиям:

1. Соответствовать целям, стоящим перед организацией.

2. Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи.

3. Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений.

4. Быть пригодным для использования, т.е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме.

5. Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.

Комплексный набор критериев эффективности управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Другими словами, эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена, в конечном счете, через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои собственные частные характеристики.

Каковы критерии эффективности деятельности кадровика?

Определение критериев оценки деятельности

Для оценки результативности деятельности специ­алиста необходимо установить показатели и способы их определения. Очевидно, что для категорий работни­ков разных профессий эти показатели будут различ­ны. В каждом конкретном случае их следует выявить. Но общие подходы, методология определения показа­телей будут одинаковы.

Например, определим показатели, характеризую­щие деятельность руководителя профессионального учебного заведения. По каким параметрам оценивалась совсем еще недавно его деятельность? Количествен­ные и качественные показатели набора и выпуска уча­щихся, их квалификационный разряд, производствен­но-экономические показатели, материально-техни­ческое оснащение кабинетов и мастерских, процент правонарушений. Уровень выраженности этих пока­зателей зависел от типа профессионального учебного заведения, специальностей, по которым осуществля­лась подготовка, базового предприятия, территориаль­ного расположения училища и, конечно, от руководи­теля и инженерно-педагогического коллектива.

Наличие факторов, не зависящих от специалиста, обусловливает необходимость поиска показателей, ха­рактеризующих его профессиональную эффектив­ность. Очевидно, нужны показатели, максимально учи­тывающие социально-профессиональную активность руководителя, его профессионализм, конгруэнтность изменяющимся социально-экономическим условиям, перспективность профессионального роста.

В качестве критериев профессионализации в ли­тературе традиционно рассматриваются качественные и количественные, процессуальные и результативные характеристики активности личности, которые позво­ляют судить о степени ее соответствия профессии.

В общей совокупности критериев профессионали­зации выделяют две основные группы: 1) объективные, позволяющие судить о степени соот­ветствия личности требованиям деятельности.

К ним относятся показатели эффективности дея­тельности: производительность, качество, надеж­ность и др.;

2) субъективные, с помощью которых можно оценить степень соответствия деятельности требованиям личности. Эти критерии относятся к группе само­оценочных показателей, связанных с вопросами сознания и самосознания личности, механизмами рефлексии, самооценки и т.д.

Для каждого вида профессиональной деятельнос­ти объективные критерии профессионализации при­обретают специфическую форму. Поэтому поиск адек­ватных индикаторов эффективности, качества и надеж­ности - специальная задача психологического анализа профессиональной деятельности и профессионализа­ции в целом.

Анализ специальной литературы по проблеме управ­ленческой деятельности показывает, что существуют различные подходы к ее структурированию. Наиболее распространенным для определения основных компо­нентов управленческой деятельности является функцио­нальный. Авторы фундаментального труда «Основы ме­неджмента» обосновывают правомерность выделения следующих функций процесса управления: планирова­ния, организации, мотивации и контроля’. Эти четыре первичные функции управления объединены связующи­ми процессами коммуникации и принятия решения.

Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контро­лировать. Именно это и составляет основное содержа­ние деятельности руководителя.

Коммуникация, или профессиональное общение, - это обмен информацией между людьми в процессе совместной деятельности. Эффективное обеспечение коммуникации в учреждении - одно из важных на­правлений работы руководителя.

Функция планирования заключается в определе­нии целей учреждения и путей их достижения. Это один из способов, с помощью которого руководители интегрируют, объединяют усилия всех членов органи­зации для достижения ее общих целей.

Функция организации заключается в создании струк­туры учреждения (групп, отделов, объединений и т.д.) и определении тех, кто должен выполнять каждое конкрет­ное задание. Руководитель подбирает людей для конкрет­ной работы, делегирует им ряд полномочий, координиру­ет их деятельность по достижению общих целей.

Мотивирующая функция руководителя направле­на на то, чтобы члены учреждения выполняли факти­ческую работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Чтобы эффективно мотивировать сво­их работников, руководителю нужно знать, каковы их потребности, что побуждает их трудиться, и найти способы удовлетворения этих потребностей.

Функция контроля заключается в получении инфор­мации о целях учреждения, которые планировалось дос­тигнуть. Контроль предполагает также измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достиг­нутого с ожидаемыми результатами. Контроль позволяет своевременно вносить коррективы в планирование, орга­низацию и мотивацию управленческой деятельности.

Базовые управленческие функции - планирова­ния, организации, мотивации и контроля - реализу­ются на административном, финансово-экономическом, социально-психологическом и личностно ориентиро­ванном уровнях.

С целью выявления критериев успешности реали­зации установленных функций управления мы прове­ли контент-анализ литературы по проблемам деятель­ности и личности руководителя учебного заведения и анализ практической работы директоров профессио­нальных училищ. На основе обобщения результатов этого исследования нами был разработан проект кри­териев управленческой деятельности руководителя профессионального учебного заведения.

Всего было выделено 25 показателей. На научно-практическом семинаре руководителей профучилищ Свердловской области была проведена их экспертиза. Участникам семинара было предложено определить свое отношение к каждому показателю: согласие с предло­женным вариантом отметить знаком « + », несогласие - знаком « - », сомнение - знаком «?». В экспертизе приняли участие 28 чел., из них 9 директоров профучилищ. Они и составили основную экспертную группу.

Обобщение результатов экспертной оценки позволило нам определить основные критерии оценки успешности деятельности руководителя. В табл. 15 приведены результа­ты нашего исследования по поиску критериев оценки де­ятельности руководителя профессионального учебного заведения. Эти критерии стали основой для разработки методики оценки деятельности руководителя.

Таблица 15

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Критерии, параметры, показатели

Каждый объект оценивания в используемой нами методологии оценивается по нескольким критериям. Количество критериев не должно быть большим. Рекомендуемое число критериев – от 3 до 5. Именно такое количество критериев позволяет, с одной стороны, ученику, который создает объект оценивания, разрабатывать его в соответствии с критериальной базой, с другой – учителю или иному эксперту проводить оценку объекта. Критерии должны быть подобраны таким образом, чтобы в них проявлялось, фиксировалось достижение именно того метапредметного результата, который подлежит оценке.

Оценка персонала: разрабатываем критерии

Например, если оценивается способность к опровержению аргументов противника в публичной дискуссии, то хорошим критерием будет количество аргументов противника, к которым ученик подобрал опровержения, а также число и уровень способов опровержения, которые он использовал.

Принципиально важно, что критериальная база заранее предъявляется ученикам. Они должны до начала подготовки к образовательному событию знать, что они должны создать и по каким критериям созданный ими объект будет оцениваться. Данный механизм развивает в учениках способность к самооценке, основанной не на «ощущениях», а на нормативной базе.

Качество реализации каждого из критериев описывается в виде параметров, которые фиксируют степень соответствия объекта оценивания данному критерию в нисходящем порядке. Например, если критерий формулируется как «количество аргументов противника, которые были подвергнуты опровержению в ходе публичной дискуссии», то параметры могут быть крайне просты:

1) три и более аргумента;

2) два аргумента;

3) один аргумент;

4) ни одного аргумента.

Показатель – количество баллов, соответствующее данному параметру данного критерия. Так, если в приведенном выше примере критерию «Количество аргументов, которые были подвергнуты опровержению» соответствует максимум 30 баллов, то таблица показателей и параметров может выглядеть следующим образом:

Количество баллов, которые может получить учащийся по результатам оценивания метапредметного результата, может быть любым. В данном сборнике мы придерживаемся правила, согласно которому максимальное количество баллов равняется 20. Такая шкала позволяет в большей степени дифференцировать достижения учащихся.